Švédská společnosti Skanska AB je čtvrtou největší developerskou a stavební skupinou na světě a v České republice působí od poloviny devadesátých let. V roce 2000 kapitálově vstoupila do Inženýrských a průmyslových staveb a převzala je. V současné době u nás působí pod názvem Skanska a.s.
Fakta o tom, jakým způsobem se ve společnosti uplatňuje firemní kultura a jak při tom vedení podniku pomáhá i odborová organizace, jsem zjišťoval u personálního ředitele a.s. Skanska Jana Dolečka a předsedy Koordinačníh o odborového orgánu Milana Fišera, který je zároveň členem Předsednictva OS Stavba ČR a členem Sněmu ČMKOS.
Přirozeně, že moje první otázka patřila tomu, jak se tato skutečnost vstupu mateřské švédské firmy projevila ve vztahu k jejím českým zaměstnancům.
Podle ředitele Dolečka vstup společnosti Skanska na český a slovenský trh byl pro všechny spojen s neznámem. Nikdo ze zaměstnanců nevěděl, co ho čeká. Ale, jak se ukázalo, a to velmi brzo, konstatoval ředitel Doleček, Skanska je společnost, která si váží svých zaměstnanců a podporuje je v jejich rozvoji. Zároveň dodal, že Skanska přinesla velmi silné hodnoty spojené s ochranou zdraví při práci, etikou podnikání a transparentním vystupováním nejenom na stavebním trhu.
Na to reagoval Milan Fišer zdůrazněním, že otázka uplatňování firemní kultury mateřské švédské společnosti se projevila především v tom, že zástupci zaměstnanců, v tomto případě odbory, byli začleněni do tzv. Evropské podnikové rady této společnosti. „Před vstupem do EU jsme byli pouze pozorovateli, po vstupu jsme se stali řádnými zástupci v radě. Naše odborové organizace si byly vědomy, že pouze pokud vytvoříme úzké kontakty s odbory ve Švédsku, budeme vnímáni jako rovnoprávný partner v evropské radě, a tak také vnímáni jsme!, doplnil Milan Fišer personálního ředitele Dolečka.
Důsledky krize po r. 2008 v kolektivním vyjednávání
Logicky jsem musel reagovat otázkou, jak probíhalo kolektivní vyjednání během globální ekonomické krize po r. 2008?
„Na stavební obor dopadla ekonomická krize plnou vahou v roce 2010. Propad v zakázkách byl enormní a uvědomovali jsme si jej jak my, tedy vedení společnosti, tak i zástupci zaměstnanců. Našim společným cílem bylo udržení kvalitních kvalifikovaných zaměstnanců, a to i za cenu stagnace mezd,“ odpověděl ředitel Doleček. Proto, jak dále dodal, vedení společnosti v průběhu let 2010-2015 vedlo s odbory pravidelný dialog, který zajišťoval dostatek informací pro obě strany. Zároveň konstatoval, že jedním z projevů jejich vzájemného respektu byla i skutečnost, že s odbory uzavřeli kolektivní smlouvu na 3 roky, to je konkrétně na r. 2011-2013 a následně na r. 2014-2016. Přičemž k tomu uvedl, že i když součástí kolektivní smlouvy nebyl závazek k navyšování mezd, k přehodnocování mezd v těchto letech docházelo a zástupci zaměstnanců dostávali a dostávají pravidelné informace o výsledcích přehodnocení.
Milan Fišer k tomu uvedl, že hlavním úkolem kolektivní smlouvy, platné od roku 2014 do letošního roku, bylo nezhoršování pracovních podmínek. K hlavním úpravám tak patřila především výše stravného. Společnost splnila v roce 2015 své finanční cíle a vedení firmy se rozhodlo, nad rámec kolektivní smlouvy, vyplatit všem zaměstnancům na dělnických pozicích mimořádnou odměnu.
„V současné době se připravujeme na kolektivní vyjednávání a máme celkem jasno, s jakým návrhem vstoupíme do dalšího období, jsme opět připraveni vyjednat pro naše pracovníky co nejlepší kolektivní smlouvu,“ zdůraznil Milan Fišer.
Business plán na pět let!
Nicméně, chtěl jsem vědět, jaké konkrétní dopady měla globální krize na působení společnosti u nás a jak se to projevilo, například propuštěním zaměstnanců.
Ředitel Doleček připustil, že ekonomická krize se jich dotkla významně, kdy museli propustit řadu zaměstnanců a změnit způsob práce v mnoha oblastech.
„Nyní, když je vidět postupné oživování trhu, je velmi důležité udržet si stávající, kvalifikované zaměstnance a v některých případech i najít nové kolegy a zapojit je do výrobního procesu. K tomu je nesmírně důležité správné plánování. Ve Skanska jsme vytvořili tzv. business plán, který jasně určuje priority následujících pěti let. Těmi jsou jednak naši lidé a jejich rozvoj, efektivita práce a v neposlední řadě správné zacílení naší činnosti,“ pokračoval v objasňování situace ředitel Doleček.
Na to navázal Milan Fišer s tím, že „když se hovoří o propouštění, tak se často jedná o zaměstnance, kteří jsou zaměstnáni mnoho let. My se snažíme při jednání najít tu nejschůdnější cestu, která vede k oboustranné shodě.“
Načež ředitel Doleček doplnil, že pro další růst firmy je důležité především dobré plánování dalšího chodu firmy. To je organizace práce, či využití i přesčasových hodin, které musí být samozřejmě zaplaceny, ale u nich je jich spíše méně než více.
Pár slov o stabilizaci pracovních sil
Další otázkou, která vedení společnosti i odbory musí zajímat, je stabilizace pracovních sil. K tomuto tématu směřovala moje další otázka.
„Přetahování zaměstnanců nám nejen hrozí, ale reálně k němu i dochází,“ potvrdil ředitel Doleček. Podle něho je základem, jak tuto situaci zvládnou, mít na vedoucích místech správné lidi, kteří umí rozhodnout a zároveň umí i jednat s lidmi. Vždyť v řadě případů je známou pravdou, že lidé nastoupí do firmy, ale když se šéf chová povýšenecky nebo lidem neumí zorganizovat práci, potom z takového kolektivu odcházejí právě kvůli němu. Ale zároveň dodal, že kromě schopného šéfa je další nutnou podmínkou i konkurenceschopná odměna a péče o profesionální rozvoj zaměstnanců.
„Nesmíme zapomenout na otázku, čím může podnik a také i odbory přispět ke stabilizaci zaměstnanců“, navázal Milan Fišer. Jako příklad uvedl kolektivní smlouvu, která zahrnuje především úpravy dovolené nad rámec zákona a zvýšení některých příspěvků (jako např. stravné, přesčasová práce apod.). Kromě toho je součástí smlouvy závazek společnosti poskytnout odborovým organizacím příspěvek na sportovní a kulturní aktivity.
„Tyto činnosti pak zajišťujeme vlastními silami naší odborové organizace,“ dodal Milan Fišer. „Proto také pro naše pracovníky pořádáme různé sportovní a kulturní akce, jako jsou např. pravidelné přechody hor, letní tábory pro děti, návštěvy divadelních představení, zajištění letní a zimní dovolené a další. Snažíme se přilákat do odborů nové tváře. I když se to daří tak ´na půl´, věřím, že tato péče pomáhá získat nové členy,“ shrnul svůj názor Milan Fišer.
Přebírání zahraničních zkušeností
Poté jsem přešel i k otázce zavádění firemní kultury mateřské společnosti do její české divize. Zeptal jsem se, jak se projevuje sociální dialog mezi vedením mateřské společnosti a odbory i zde u nás?
„Zástupci našich odborových organizací jsou řádnými členy EWC (Evropská podniková rada), pravidelně se účastní jejích jednání, kde sdílejí zkušenosti a informace z jiných evropských zemí, kde Skanska působí. Kromě toho se jednání příležitostně účastní i zástupci Skanska USA,“ na moji otázku odpověděl ředitel Doleček. Podle něho jsou zaměstnanci i jejich zástupci, to je odbory, ve společnosti Skanska bráni vážně a férově. Vždyť jak vedení firmy, tak i odbory si plně uvědomují, že stavební podnikání je založeno především na lidech, doplnil ředitel Doleček.
Předseda odborů Milan Fišer přispěchal se svým názorem, že Evropská podniková rada (EWC) je dnes pro odbory velkým zdrojem informací a zkušeností. „Já jako předseda Koordinačního odborového orgánu jsem pravidelně zván na jednání výkonného výboru a přenáším informace našim odborovým organizacím“, těmito slovy uzavřel náš dialog Milan Fišer, který byl, mimochodem, počátkem května znovu zvolen za předsedu odborové organizace OS Stavba ČR ve společnosti Skanska DS na další volební období.
